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这项重要的管理技能,可能被你严重低估了!

作者:Nelson P. Repenning、Don Kieffer、Todd Astor  来源:商业评论网  发表时间:2017-09-23
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“你想解决什么问题”——这几乎是企业经营中最具威力的一个问题。如果领导者能够清晰地陈述问题,就可以收到事半功倍的效果。然而,我们的大脑倾向于从某个情境直接跳转到解决方案,而不是先暂停片刻,把问题界定清楚。

人脑如何解决问题

人类大脑至少有两种不同的问题处理方式,一种是“自动处理”,另一种是“有意识处理”。这两种模式处理问题的方式和速度各不相同。

当我们有意识地处理一个问题时,我们是以逻辑为依据向前推进,试图在问题和解决方案之间建立一条完整的通道。

相反,自动处理系统的工作基础是所谓的联想匹配或模式匹配。遇到问题时,自动处理系统会尝试将当前挑战同先前的某种情形匹配,然后将过往经验作为行动指南。

每当我们本能地在停车标志前做出反应,我们就是在依靠自动处理的模式匹配来选择行动。

由于自动处理依靠的是从经验中得出的模式,虽然比较快速,但很可能会诱导我们保持现状,忽视创新型解决方案。

问题陈述法则

为了用深思熟虑来弥补快速思考的不足,我们会使用结构化的问题解决方式,也就是通过逻辑论证将观察到的数据同问题根源关联起来,最终同某个解决方案相关联。建立一条有效逻辑链,首先要清晰地描述问题。

有效的问题陈述包括五个基本要素:

 提出组织关注的某件事,并将这件事同一个明确而具体的目标相关联

 清晰地阐述现状与目标之间的差距

 关键变量,也就是目标、现状和差距,是可以量化的

 对待可能的诊断结果或解决方案时尽可能中立

 范围要足够小,以便迅速处理

结构化问题解决方式

随着你处理的问题越来越复杂,你需要使用结构化问题解决方式,作为对有效问题陈述的补充。

说白了,结构化问题解决方式代表着一种科学方法:先提出假设,然后根据实验室外的复杂环境重新设计对照实验,对假设进行测试,由此形成一个迭代循环过程。

观察当前设计

结构化解决问题的第一步是观察当前设计。公司管理者需要尽可能接近问题所在,观察工作的过程。只要对工作仔细观察,各种成见就会一一动摇。

分析问题根源

接下来的一步就是分析问题根源,然后动用有意识处理机制,将观察结果与问题陈述明确关联。

能够指导根源分析的技术和框架有很多,比如五问法和鱼骨图。有效的根源分析应该以实地调查为基础,揭示你所分析的工作系统如何导致了你所研究的日常运营问题。

比如,客户服务中的小问题常常因情况而异,我们很容易认为,导致这些问题的都是些“百年不遇”的孤立事件。但只要再深挖一下,就会发现,真正的原因有可能是客服工作的培训流程存在缺陷,也有可能是客户引导流程不合理。

目标与领导方针

基于根源分析的结果,对现有工作系统进行有针对性的修正。需要彻底推翻原计划的情况很少,不要试图一次性解决所有问题,而是要规划一套尽可能小幅度的变革,帮助你向最终目标快速推进。

在这一步,你还要设定一个改进目标,也就是预测一下你提出的变革将带来多大改进。最后,要确定领导方针,明确不可逾越的边界或限制。例如,一个致力于成本削减的项目,其领导方针可能会规定项目创新在降低成本的同时不能以牺牲质量为代价。

执行计划

下一步是将计划细分为一系列清晰明确、各自独立的活动,每项活动都指定一位负责人和一个交付日期。接着就到了执行计划、完成目标的时候了。在实现目标后,务必继续跟踪结果一段时间,因为你想要的是能够保持下去的结果。(按照上述步骤,你可以用一张A3表格来跟踪项目进展)

应用A3表格跟踪项目进展

项目完成后,你应该总结项目的主要经验教训,阐明项目带来的新机遇。最后,或许也是最重要的一点是,接下来你要解决什么问题?一个有效运行的流程,无论是制造、客服还是新产品开发流程,都是无数小规模变革的产物。

作者简介:内尔松·雷佩宁(Nelson P. Repenning),麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)系统动态与组织学杰出教授,ShiftGear Work Design 咨询公司首席社会学家。

唐·基弗(Don Kieffer),斯隆管理学院运营管理学高级讲师,ShiftGear Work Design 公司管理合伙人。

托德·阿斯特(Todd Astor),麻省总医院(Massachusetts General Hospital)肺科与心肺移植项目医疗主任,哈佛医学院(Harvard Medical School)医学助理教授。

本内容有删节

原文《最被低估的管理技能

刊登在《商业评论》2017年9月号

 
 
 
 
 
 

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