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扎克伯格、贝佐斯、普希尔:不是我要催你定,决策慢可能要你命

作者:蔡不蔡  来源:世界经理人  发表时间:2017-09-23
迭代,互联网时代下企业备受推崇的思维之一。作为全球公司面临的一大难题,企业接班人的迭代与智能产品的迭代又有所不同,后继有人,企业才能保持长久生命力。
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有研究表明,世界每1000家倒闭的大企业中,就有85%是因为经营者决策不慎造成的。 其中,有50%以上因为决策速度太慢而延误决胜时机。
 

→ 高手都信奉普希尔定律


这个时代,是个比速度的时代。比速度的时候,稍有拖延,就意味着你落后了,落后就要挨打,落后还可能出局。


因为决定慢了一周,竞品上市后快速占领市场,第一轮竞争中一胜一败,结果明了,这是运动手环市场的实例;

因为决定慢了一天,技术合伙人决定撤出股份,公司失去最重要的技术支撑,这是创业公司的眼泪;

因为决定慢了一小时,投资满仓入口关闭,失去获得一笔较大收入的可能性,这是理财投资的常事;

因为决定慢了30分钟,好项目被签走,投资人拿着钱被拒之门外,这是投行人士的悲哀。


与之相反,“快速决策、快速行动,打破陈规”是扎克伯格在脸书成立之初的管理策略,他要求公司快速决策以便尽快发布产品,哪怕发布后会因此感到尴尬,也必须这么做。在扎克伯格看来,要验证决策的正误,就必须把产品放到真实的环境中,得到真实的用户反馈,才能不断改进出真正符合用户需要的好产品,而这一切的前提是“快速决策”。


亚马逊创始人兼CEO贝佐斯在2017年致股东信中说,“不要让外界把你变成‘Day 2’公司,快速决策以及从客户产出考虑问题是避免企业陷入停滞的关键。第二天则是停滞,随之而来的是无关紧要,然后是痛苦的衰落,随之死亡,这就是我为什么说我们总是需要保持在第一天。”


英雄所见略同:A•J•S公司副总裁普希尔认为,在做出一项正确的决策之前,速度是关键。即使是一项好的决策,如果不能在公司中迅速形成共识,也等同于虚有。这就是著名的普希尔定律,简而言之:再好的决策也经不起拖延。

普希尔认为,正是这种迅速决策的能力,才成就了许多行业的领军人物的伟大事业,思虑过多的人,实际上是为做出决断找退路,拖延做决策、达共识、促行动的整个节奏和速度。
 

→ 环境和认知变化之快,超出我们想象


信息量过大、逃避心理、满足现状、缺乏主见、企图预测未来都会影响快速决策,最常见的表现是,很多管理者拿“深思熟虑”作挡箭牌。总是一副没想明白就不决断的姿态,似乎慢慢想就能想出好结果,但是这并不现实。
 

首先,这个时代,环境变化太快,你根本不敢慢,不管你是打工还是创业,你在体制内还是体制外,也不管你是小白或者中高管,时代的巨变往往体现在具体行业里,然而大部分人对这些变化的感知是后知后觉的,甚至是当一个现象或者一种趋势变得烂大街了、出现伪命题的时候,一部分人才被动接受了这些变化。


然而,环境在变、政策在变、行业在变,竞争加剧、垂直加深,在激烈的市场竞争中,决策慢有可能就意味着措施先机,一步慢、步步慢。行业变化之快,超出我们想象。


起初做内容创业的几家公司,论知名度,吴晓波老师肯定是在罗辑思维之上的,可是在新媒体大红利时代的那两年,先入局的罗辑思维迅速占领入口、累积用户、扩大影响力,而吴晓波频道的决策如果能再快一点、行动能再早一点,后来的结果就不会是这样:罗辑思维已经是千万级的粉丝量,而吴晓波频道粉丝量只有罗辑思维的四分之一。粉丝量意味着什么?用户。直接影响着企业的发展速度和规模,看看内容创业变现的速度,罗辑思维等于是在快车道里的快车道。
 

第二,在急速变化的环境里,经验的参考价值越来越低,人的认知水平和思维方式在变,用经验化的认知、思考方式看待时刻在变的环境和问题,得出高明伟大结论的可能性越来越小。
 

那些总把“三思而后行”当借口的人,一方面是思考速度慢、思维密度低,没办法、没能力快速反映、快速决策,另一方面就是瞻前顾后、怕担责任,怕失败和维持现状的心理多少会影响他们。
 

但是,大环境、小环境不会等你想明白了,等你“深思熟虑”后再变的,就像普希儿说的,速度是关键。一个在当下相对正确和可行的认知得出后,就应该及早做出决策,决策仿佛一种“仪式”,一个新的局面和环境由此展开。
 

所以,既然想不出一劳永逸,不如先做决策,让实践去验证结果。做的过程里,新知识新讯息新方法进来、新的认知结构逐渐建立,复盘纠错更新,一轮一轮新的碰撞带来新的视野,再一波一波新的决策新的重点,最后,是新的成果新的成长。
 

→ 这些方法帮助你快速决策
 

事实上,快速决策已经是生存制胜的重要法则,一句话,你必须快,而且要相对地快且好。
 

美国杜克大学管理学者贝恩(Robert D.Behn)和沃普尔(James w. Vaupel)于1982年提出了快速决策分析法,是在时间和信息不充分的条件下迅速做出决策的分析方法,循环运用思考(think)、分解(decompose)、简化(simplity)、具体论证(spceify)和反思(re-think)五个步骤,快速做出决策。
 

对上述五个步骤的理解,要避免这些误区:

1.思考,是要决策者思考问题的性质、明确问题的结构。


误区:贝恩和沃普尔认为,许多决策者常常把 99%的时间花在收集和处理信息工作上,他们把对信息的处理当成思考重点,这是方向性的错误。

2.分解,问题分解成若干要素后注意探究,再重新组合,分析彼此间的相互联系和问题本质。

误区:拆分是为了更清楚地看清要素组合的缘由,看清决策问题的来龙去脉,不要纠结于细节和琐碎,忘记了整体和结构。

3.简化,就是聚焦在最重要的问题上。

误区:简化的目的是聚焦,重点问题里的重点问题,而且要始终聚焦在这些问题上,不要跑偏。

4.具体论证,对最重要的备择方案及其可能结果与对决策者的满意度等进行分析、确认和具体化。

误区:第一次论证,即一次分析往往只对最简单的情况或最重要的备择方案进行分析,不要复杂化,更不要一开始就打算进行二次、三次分析。

5.反思,决策者应认识到,决策过程的各个环节都包括了决策者的主观判断和预测,所以在各轮分析之间和决策终了之时,都要不断思考,找出分析过程中不符合逻辑思维规律的环节,根据手头新掌握的信息来修正原来的预测结果,并确定下一步分析的重点。

误区:不只是说一个决策做出后的反思,而是各轮分析之间和决策终了之时的修订和推翻。


除了快速决策法,世界经理人网站曾经编译过一篇刊登在Chiefexecutive.net上的文章,分享了企业高管和企业主们不得不快速做决策时遵循的几个原则,其中几项,笔者认为有必要拿出来细说。
 

第一,确保自己完全在状态。当需要快速做出重要决策时,保持头脑的清醒是最基本的。头脑清醒的时候对信息的判断、有效信息的拿捏、当前形势的分析、潜在趋势、利弊的比较比头脑混乱的时候高效很多,一个清醒的头脑比一个聪明的头脑更重要。
 

第二,内心100%接受这个决策。只有当领导者认为当下必须这样做,而他就是那个必须迈出这最艰难一步的人,他才会毫不迟疑地做出决定。
 

无法快速决策时,管理者需要找出决策的理由,比如支持某个行动的决策,这个决策是不是有双赢的机会?假如你发现这个决策不仅对你们自己,而且对合作伙伴的生意都有好处,就应该当机立断,相反,没有充分的理由,快速决策也必须进行,你需要做的决策就是反对和否决。
 

第三,预测并尽一切可能做好准备。对CEO而言,如果你心里对任何一种场景都有应对计划了,那么当这种情况真的发生时,就不是什么事了。所以对于做什么样的决策,你心里都是有数的。
 

首先,这里说的准备是一种长期的洞察习惯。


《管理就是决策》一书中说,“勤劳的决策者不是天天做决策,而是时时审视自己的决策,不让问题发生,与之相反,患有‘懒政思维’的决策者,总是对潜在危机视而不见”,对于CEO而言,预设和时刻审视似乎应该成为一种习惯,而这些习惯帮助你在快速决策当下拥有最好的准备。
 

其次,快速决策不代表没有时间准备,在可以准备的时间里尽可能全方位立体化地了解你面临的决策问题,多角度地分析,广泛听取与决策相关的,尤其是一线部门的意见,对快速决策都会有帮助。
 

任正非就说过:“谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策”。京东将它细化,用“授权”的方式让战斗在一线的人能够决策,而在集团决策层面,战略性的快速决策的基础也是正是“一线决策”。
 

→ 最后
 

现代人似乎多少都有一点拖延症,为了证明其存在的合理性,有研究甚至表明,比起轻度和重度,中度拖延症更容易帮助一个人走向成功。但是,需要用速度和判断做出快速决策的时候,拖延不但不会让你走向成功,更可能的是,一招慢、满盘输。正如普希尔定律:再好的决策也经不起拖延。

经典小档案——皮尔斯定律


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